LinkedIn의 ‘채용의 미래’ 보고서는 업계의 변혁적 변화를 예측합니다.

“사람들을 찾기가 더 어렵다는 인식이 있습니다. 현실은 사람을 찾는 것이 그 어느 때보다 쉬워졌다는 것입니다. 그들을 참여시키는 것이 더 어렵습니다. 특히 그 인재가 100개의 다른 회사에서 뒤따를 때 더욱 그렇습니다.”

LinkedIn의 “채용의 미래” 보고서에서 Recruiting Toolbox 전무이사인 John Vlastelica는 이렇게 말합니다. 그러한 선언은 채용 정설에 정면으로 위배되는 것 같습니다. 유례없는 인재 부족으로 인해 고용주가 역할을 채울 수 없다는 반복적인 외침을 우리 모두 들었습니다.

그러나 소셜 미디어, 디지털 후보자 데이터베이스, 그리고 소싱을 수행하는 인공 지능 도구의 부상을 고려하십시오. 기본적으로 LinkedIn에 접속하여 직책을 입력하고 맡은 역할에 맞는 수백 명(아마도 수천 명)의 목록을 찾을 수 있습니다.

아마도 “인재 부족” 프레임은 문제의 진정한 근거를 제대로 포착하지 못할 것입니다. 후보자가 없다는 것이 아니라 채용 담당자가 존재하는 후보자에게 자신의 직업이 받아들일 가치가 있음을 확신시키기 위해 더 높은 기준을 지워야 한다는 것입니다.

“일의 세계는 빠르게 변하고 있습니다. 우리는 불과 5년 또는 10년 전에 시행되었던 것과 동일한 규칙에 따라 운영되고 있지 않습니다.”라고 LinkedIn의 인재 확보 – 제품 이사인 Amy Schultz는 말합니다. “직원과 구직자들은 그 어느 때보다 기회에 대해 더 많은 정보를 얻었고, 이를 통해 민첩성을 높이고 인력의 거의 절반이 밀레니얼 세대가 될 것입니다. 젊은 세대에게는 단순히 일자리를 구하는 것이 아니라 그들이 누구를 위해 일하고 싶은지, 그리고 그 회사는 무엇을 상징하는가에 관한 것입니다.”

오래된 습관 깨기

인재의 우선순위가 바뀌면서 업무 자체의 성격도 바뀌고 있습니다. 점점 더 많은 경제가 자동화되고 있습니다. 즉, 모든 산업과 분야의 일자리가 덜 거래적이고 반복적이며 더 창의적이고 전략적이 되고 있습니다.

과거에는 채용 담당자가 단순히 후보자의 기술 세트를 역할의 주요 책임과 일치시켜 역할을 채울 수 있었습니다. 오늘날 좋은 일치는 더 복잡합니다. 창의적인 역할을 성공적으로 수행하려면 일련의 특정 기술 이상의 것이 필요합니다. 올바른 태도, 문화 적합성, 강력한 소프트 스킬 등도 필요합니다.

이 새로운 패러다임에 비추어 채용 담당자는 자신의 역할을 재구성해야 합니다. 예전에는 채용이 본질적으로 일종의 영업직이라는 데 모든 사람이 동의했습니다. 직위를 후보자에게 팔거나 후보자를 회사에 팔았습니다. 완료. 이제 지원자는 더 많은 것을 원하고 고용주는 더 많은 재능을 원합니다. LinkedIn에 따르면 양쪽 모두의 요구 사항을 충족하려면 채용 담당자가 “판매원이 아닌 사업가처럼” 되어야 합니다.

실제로 이것은 몇 가지를 의미합니다. 우선, 보고서에 따르면 채용 담당자는 더 이상 단순히 검색을 실행하는 “주문 받는 사람”이 아닙니다. 대신 그들은 고용 관리자와 비즈니스 리더의 전략적 파트너가 되어야 합니다. LinkedIn은 “리크루팅 리더와 리크루터는 관점을 가져오고, 반발하고, 앞으로 나아갈 것으로 기대됩니다. 이는 비즈니스 목표와 일치할 뿐만 아니라 이를 달성하기 위한 최선의 방법에 대해 리더에게 조언하는 것을 의미합니다.”

Schultz는 “효과적이려면 채용 담당자가 비즈니스 리더와 자주 조율하고 변화하는 요구 사항에 신속하게 적응할 수 있도록 민첩해야 합니다.”라고 말합니다. “그들은 더 이상 습관의 동물이 될 수 없습니다. 그들은 스스로를 조언자로 생각할 필요가 있습니다.”

채용 담당자는 인재와 상호 작용하는 방식도 변경해야 합니다. 소싱 및 후보자 참여 노력에 동일한 종류의 전략적 관점을 가져와야 합니다.

Schultz는 “내부에 있든 타사 에이전시에 있든 직업은 판매에서 스토리텔링으로 이동하고 있습니다.”라고 말합니다. “긴박한 인재 시장에서 채용 담당자는 후보자의 동기와 경력에서 가장 중요한 것이 무엇인지 진정으로 이해할 수 있는 능력을 통해 누군가가 그곳에서 일해야 하는 이유를 전달하기 위해 회사에 대한 설득력 있는 이야기를 만들 수 있습니다. 이는 후보자가 자신이 하는 일과 일하는 회사에서 목적을 찾을 때 특히 중요합니다.”

채용의 새로운 얼굴

영업 사원에서 비즈니스 파트너로 이동한다는 것은 채용 담당자의 역할을 재구성하는 것 이상을 의미합니다. 채용 팀 구조 자체가 변경될 것입니다. 현대의 인재 확보는 새로운 기술과 새로운 접근 방식을 요구하며, 그 중 다수는 기존 채용 담당자가 경험이 없을 수 있는 영역을 기반으로 합니다.

“더 많은 직업이 모든 전문가가 가지고 있지 않은 특정 기술 세트를 요구함에 따라 채용 담당자는 과거에는 필요하지 않은 방식으로 인재를 채용해야 합니다.”
슐츠는 말한다. “팀은 제안이 넘쳐나는 수동적인 지원자를 참여시키고, 리더에게 조언하기 위해 인재 데이터를 분석하고, 비즈니스 결과에 매핑되는 고용 요구를 예측하고, 새로운 기술을 숙달해야 합니다.”

채용은 그 어느 때보다 다기능화될 것입니다. 전략적 비즈니스 파트너 지위로 전환하려는 채용 팀은 기술, 분석 및 마케팅 통찰력에 대한 철저한 이해가 필요하지만 바쁜 채용 담당자를 여러 분야의 전문가로 전환하는 것은 정확히 실현 가능하지 않습니다. 그렇기 때문에 현재 많은 회사에서 비채용자를 채용 팀에 데려오고 있습니다.

Schultz는 “인력 분석이나 채용 마케팅에 시간의 20%를 할애할 수 있는 채용 담당자에게만 의존하는 것보다 이러한 분야에 시간의 80%를 할애할 수 있는 전문가를 고용하는 것이 더 합리적일 것입니다.”라고 말합니다. “데이터 과학자, 노련한 마케터, IT 컨설턴트와 같은 전문가들은 채용 담당자보다 더 높은 수준의 전문 지식을 제공합니다. 그들이 팀에 통합되면 지식을 공유하고, 채용 담당자를 교육하고, 숙달된 영역의 운영을 감독할 수 있습니다.”

그러나 채용 담당자는 단순히 비채용자와 파트너 관계를 맺는 것이 아니라 비채용자가 이끌게 될 것입니다. LinkedIn의 보고서에 따르면 현재 채용 책임자의 3분의 1 이상이 HR 또는 인재 확보 이외의 역할, 일반적으로 영업, 운영 또는 비즈니스 개발에서 왔습니다.

Schultz는 “리더십 역할은 기능적 전문성보다는 비즈니스 통찰력에 더 가치가 있습니다.”라고 말합니다. 이러한 점에서 채용 지표를 감독하기 위해 데이터 과학자를 영입하는 것과 마찬가지로 전략적 채용 팀을 감독하기 위해 채용 담당자가 아닌 리더를 영입하는 것이 합리적입니다.

비채용자를 채용 팀에 통합하는 것이 사업적으로는 완벽하지만, 전통적인 인재 확보 전문가와 외부의 새로운 파트너 사이에 문화 충돌의 가능성을 상상하는 것은 어렵지 않습니다. 그러한 충돌은 변화의 필요성을 전달함으로써 진정되거나 완전히 미연에 방지될 수 있습니다.

Schultz는 “리더는 채용 팀 내에서 통찰력 중심의 문화를 만드는 데 집중해야 합니다.”라고 말합니다. “우리는 스토리텔러가 되어야 하고 권장 사항의 ‘so what’을 강조해야 합니다. 앞서 나가기 위해 채용 팀은 이러한 새로운 요구 사항을 충족할 수 있는 새로운 기술을 준비해야 합니다.”

Schultz는 또한 소규모 테스트 프로젝트를 사용하여 회의적일 수 있는 채용 담당자 또는 비즈니스 리더에게 팀에 새로 추가된 사람의 가치를 입증하는 데 도움이 되도록 권장합니다. 상근 팀원이 가질 수 있는 영향을 보여주기 위한 개념 증명으로 자리를 잡고, 신입 직원이 성공을 위해 확고하지만 유연한 역할을 설정하는 것입니다.”

채용 담당자는 수요가 많은데 왜 채용하지 않는 것일까요?

“일자리가 더욱 창의적이 되면서 채용이 결정적인 차별화 요소가 될 것이며 비즈니스 리더가 주목할 것입니다.”라고 LinkedIn은 예측합니다. 이는 채용 담당자에 대한 수요가 2016년 이후 63% 급증한 이유를 설명하는 데 도움이 됩니다.

그러나 이상하게도 이러한 수요가 많은 전문가의 유지는 주요 관심사처럼 보이지 않습니다. LinkedIn은 채용 전문가의 34%만이 최고의 채용 담당자를 유지하는 것이 향후 5년 동안 주요 우선 순위라고 말합니다.

Schultz는 “내부 채용이 주요 인재 공급원이어야 하지만 회사는 여전히 해당 분야에서 발전해야 합니다.”라고 말합니다. “새로운 인재에 투자하는 것만큼 중요한 것은 팀이 최선을 다하도록 동기를 부여하는 것, 즉 직장에서 참여하고 행복하게 만드는 것에 대한 강조가 증가해야 합니다. 점점 더 직원들은 자신에게 투자하고 목적의식을 부여하는 역할을 위해 동원할 수 있는 기회를 원합니다. 우리는 이러한 요구 사항에 귀를 기울이고 그들이 조직 내에서 변화를 일으킬 수 있도록 권한을 부여해야 합니다.”

Schultz는 채용 리더가 채용 담당자의 참여와 성과를 유지하는 데 필요한 리소스를 요청할 것을 촉구합니다. 그것이 기술이든, 인원수든, 다른 무엇이든 간에 직원들은 지원을 받지 못한다고 느끼면 곁에 머물지 않을 것입니다.

마지막으로 Schultz는 “직원 참여를 실행 가능하게 추적하고 직원의 강점을 어떻게 활용할 수 있는지 측정할 수 있는 도구를 수용하십시오. 그것이 측면 이동을 의미하거나 완전히 다른 것을 취하는 것을 의미하더라도 말입니다.”라고 Schultz는 덧붙입니다.

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