효과적인 현장 면접 계획을 위한 실용 가이드

귀하와 귀하의 팀은 잠재적인 후보자에게 연락하고, 여러 차례의 전화 인터뷰를 실시하고, 소수의 결선 진출자를 선정했습니다. 이제 현장에서 계획을 세울 때입니다. 어디에서 시작합니까?

온사이트 인터뷰는 직무에 적합한 후보자를 결정하는 가장 중요한 단계 중 하나이지만 우리가 함께 일한 많은 고객의 고용 프로세스에서 여전히 가장 큰 문제입니다. 우리가 파악한 가장 일반적인 문제에는 수준 이하의 후보자 경험, 구조화되지 않은 인터뷰 프로세스, 비효율적인 일정 및 이해 관계자가 최종 결정을 내리는 방법에 대한 명확성 부족이 포함됩니다. 이러한 문제에 기여하는 한 가지 요인은 고용주가 현장 인터뷰를 가장 잘 구성하는 데 도움이 되는 자유롭게 사용할 수 있는 리소스가 거의 없다는 것입니다. 또 다른 걸림돌은 현장 프로세스를 개선하는 것은 고사하고 물류 측면에서 필요한 시간과 노력의 투자입니다.

더 나은 현장 인터뷰를 위한 5가지 모범 사례

여기서 우리는 실제로 최고의 후보자를 식별하고 고용하는 데 도움이 되는 현장 인터뷰를 구성하기 위한 구현하기 쉬운 몇 가지 모범 사례를 공유합니다. 이러한 모범 사례에는 학술 연구로 뒷받침되는 방법과 우리가 고객에게 사용한 성공적인 접근 방식이 포함됩니다.

1. 후보자에게 기대치를 설정하십시오.

첫째, 사전에 후보자들과 현장의 구조를 공유할 것을 권장합니다. 일정(시작 및 종료 시간, 휴식 시간), 면접 질문 주제 및 면접관 목록을 포함해야 합니다. 비즈니스 사례 또는 기타 기술 기반 평가를 관리할 계획이라면 후보자에게 미리 알려 주십시오.

현장 면접 날짜와 관련하여 최대한 많은 공지를 해주시기 바랍니다. 스케줄링에 대해 일찍 생각하기 시작하십시오. 한두 명의 후보자와 긍정적인 전화 인터뷰를 한 후 잠재적인 현장 방문을 차단할 날짜를 제안하기 시작합니다. 우리의 경험에 따르면 마지막 순간에 현장 일정을 잡으면 프로세스가 몇 주 정도 지연될 수 있습니다.

후보자를 준비하고 바쁜 일정을 존중하면 성공을 준비하는 데 도움이 될 뿐만 아니라 보다 긍정적인 후보자 경험을 만들 수 있습니다. 최근 PwC 설문조사에 따르면 후보자의 49%가 부정적인 채용 경험 때문에 제안을 거부한 것으로 나타났습니다. 강력한 채용 담당자(내부 또는 외부)는 채용 관리자가 프로세스의 각 단계에 대한 기대치를 명확하게 전달하여 보다 긍정적인 후보자 경험을 생성하도록 도울 수 있습니다.

Carl W. Buehner의 “사람들은 당신이 말한 것과 당신이 한 일을 잊을 것이지만 사람들은 당신이 그들에게 어떤 느낌을 주었는지는 결코 잊지 않을 것”이라는 조언을 기억할 가치가 있습니다. 온사이트 인터뷰를 긍정적으로 시작하고 끝내는 것을 목표로 하십시오. 포인트 담당자가 후보자를 환영하고 면접 후 그들을 걸어 나오게 하십시오. 후보자에게 물과 화장실 휴식 시간이 있는지 확인하십시오. 담당자가 후보자에게 다음 단계에 대한 소식을 들을 것으로 예상되는 시점(이상적으로는 1주일 이내)에 대한 정보를 제공하도록 합니다. 또한 가벼운 인터뷰로 끝내도록 노력하십시오. 우리는 직업 지식 테스트의 열렬한 팬이지만 지원자가 수행하는 첫 번째 또는 마지막 작업으로 만들지 않는 것이 가장 좋습니다.

2. 구조를 제자리에 배치

다음으로, 우리는 구조화된 인터뷰를 설계하는 데 시간과 노력을 미리 투자할 것을 지지합니다. 여기에는 인터뷰 주제, 질문, 면접관(일대일 또는 패널 인터뷰) 결정, 현장 후보자와 점심 또는 커피를 마실지 여부가 포함됩니다.

어떤 면접관이 필수이고 어떤 사람이 대면 인터뷰에 있으면 좋은지 검색 초기에 결정하십시오. 필수 면접관과 사전에 일정을 조정하십시오. 핵심 이해관계자 한 명을 놓쳤다는 이유로 후보에게 물러나라고 요구하고 싶지는 않을 것입니다.

시니어 역할의 경우 후보자와 점심 시간을 정하는 것이 좋습니다. 이것은 양측이 경계를 낮추고 보다 솔직한 대화를 나누는 비공식적이고 보다 편안한 인터뷰 역할을 할 것입니다.

자신의 질문 주제를 미리 계획하는 것 외에도 후보자가 귀하에게 가질 질문을 예상하십시오. 종종 지원자는 직무 자체와 함께 일하게 될 다양한 부서에 대해 많은 것을 알고 싶어합니다. 우리와 함께 일했던 한 McKinsey 컨설턴트는 장래 고용주가 그의 역할 성공에 중요한 교차 기능 부서를 만날 시간을 내지 않았기 때문에 최근에 제안을 거절했습니다.

후보자는 해당되는 경우 가족 이주에 대해 질문할 수도 있습니다. 우리와 함께 일한 일부 고객은 지역 학교나 비슷한 연령대의 자녀를 둔 팀 구성원과의 만남을 주선하거나 부동산업자와 함께 집 투어를 정할 수 있습니다.

일반적으로 후보자의 우려 사항은 상황에 따라 크게 달라집니다. 최종 권장 사항은 후보자의 요구 사항과 질문을 예상하고 그에 따라 해결하도록 계획하기 위해 최선을 다하는 것입니다. 또한 모든 면접관은 지원자의 질문에 답하는 데 최소 10-15분을 할애해야 합니다.

마지막으로, 최종 현장에 여러 후보자가 있는 날에는 후보자를 각자의 방에 머물게 하고 인터뷰를 이동하도록 하는 것이 좋습니다. 이렇게 하면 지원자가 길을 잃고 잘못된 면접실에 있는 자신을 발견하는 것을 방지할 수 있습니다.

3. 올바른 질문 준비

적합한 후보자를 식별하려면 면접관은 올바른 면접 질문과 평가 방법을 갖추어야 합니다. 올바른 질문이 무엇인지 결정하기 전에 역할을 성공적으로 수행하는 데 필요한 자질을 정의해야 합니다. 인터뷰 질문 목록을 준비하기 전에 모든 이해 관계자가 해당 역할에서 성공하는 데 필요한 특성이나 기술 세트에 동의하는 것이 중요합니다.

예를 들어, 우리의 교육 클라이언트는 전략적인 사고 파트너이자 뛰어난 문제 해결사일 뿐만 아니라 높은 감성 지능(EQ)을 가지고 미션 중심의 업무에 적합할 수 있는 자아 없는 리더가 되기 위해 차기 CFO가 필요했습니다. 조직. 먼저 자기 인식 및 리더십, EQ, 전략적 사고, 비즈니스 분석/핵심 성과 지표를 포함한 일련의 인터뷰 패널 주제를 개략적으로 설명했습니다. 그런 다음 모든 핵심 자질이 평가되고 있는지 확인하기 위해 각 패널에 대한 인터뷰 질문의 초안을 작성했습니다. 또한 내부 보고서 및 대차대조표 형태의 평가를 포함하여 각 후보자의 데이터 읽기/해석 능력을 평가하고 결론을 내리기 전에 명확한 질문을 던집니다.

올바른 질문을 준비하기 위한 전반적인 모범 사례는 다음과 같습니다.

• 역할 위임에 필요한 광범위한 범주(예: 자기 인식, 리더십, 전략적 사고, 문화적 적합성, 테이블 스테이크 등)에 대해 생각합니다.
• 인터뷰 질문을 미리 결정합니다.
• 각 인터뷰 질문에 대해 “우수”, “좋음” 및 “나쁨” 답변을 명확히 표현합니다.
• 수치 평가 시스템을 사용하여 응답을 평가합니다.
• 면접관이 특정 질문, 광범위한 범주 및 전체 면접 성과에 대해 점수를 할당하도록 합니다.
• 후보자 응답을 평가하는 방법에 있어서 일관성을 유지하는 것을 목표로 합니다.
• 귀하의 점수를 기준으로 첫 번째 선호도에서 마지막 선호도까지 현장 후보자의 순위를 매깁니다.

올바른 후보자를 선택하는 데 있어서 구조화된 인터뷰가 비구조화된 인터뷰보다 더 예측력이 있다고 결론을 내린 연구는 소수에 불과하지만 우리 회사의 경험을 바탕으로 구조화된 접근 방식을 적극 권장할 수 있습니다. 구조화된 인터뷰는 모든 후보자가 동일한 기준에 따라 측정되도록 보장하고 면접관이 미리 결정된 질문과 “우수”, “좋음” 또는 “나쁨” 응답에 대해 합의된 기준을 준수함으로써 편견을 완화하는 데 도움이 됩니다. Google의 전 인력 운영 수석 부사장인 Laszlo Bock은 Google의 가장 성공적인 인터뷰 프로세스에 대한 개요에서 유사한 결론에 도달했습니다.

4. 구조화된 그룹 디브리핑 개최

너무 자주 면접관은 최종 그룹 허들 전에 서로 생각을 공유하거나 첫 번째 면접관이 후속 면접관에게 인터뷰가 잘되었는지 잘못되었는지 신호를 보냅니다. 어떤 경우에는 인터뷰 기관이 그룹 허들 시간을 예약하지도 않습니다.

문제는 인터뷰 전에 동료와 후보자에 대한 생각을 공유하면(그리고 동료가 후보자에 대한 자신의 경험을 처리할 기회를 갖기 전에) 후보자에 대한 평가에 영향을 미치게 된다는 것입니다.

이것은 현장에서 해결해야 할 가장 중요하고 가장 쉬운 문제 중 하나입니다. 구조화된 그룹 회의 전에 면접관은 다음을 수행해야 합니다.

• 개별 질문에 대한 평가, 개별 범주에 대한 평가 및 전체 후보 평가를 포함하여 각 후보에 대한 평가를 마무리합니다.
• 선호하는 순서대로 후보자의 순위를 매깁니다.
• 각 후보자 채용의 장단점을 기록하십시오.
• 토론을 관리할 사회자를 지정합니다. 이상적으로는 CHRO, 최고인재책임자 또는 파트너 관계에 있는 임원 검색 회사의 담당자를 지정합니다.
• 디브리핑 전에 서로의 생각을 공유하지 마십시오.

그룹 디브리핑 전에 개별 결론을 작성하면 면접관이 그룹 토론 중에 자신의 생각을 확고히 하고 인상을 고수하는 데 도움이 됩니다. 다른 면접관의 경험을 듣고 점수를 변경하는 것은 괜찮지만 모든 이해 관계자는 다수의 의견에 동의하지 않아도 됩니다.

보고 진행자는 인터뷰에 직접 참여하지 않은 사람이어야 합니다. 이 제3자는 회의실에서 가장 큰 목소리뿐만 아니라 각 이해관계자의 통찰력이 검토에서 모두 고려되도록 할 수 있습니다. 우리는 또한 토론 중에 도움이 되도록 화이트보드에 모든 사람의 점수와 피드백의 주요 사항을 기록하는 것을 발견했습니다.

5. 반복 채용 프로세스 적용

마지막으로, 목표가 채용 노력을 개선하는 것이라면 현장 프로세스의 성공 여부를 평가하기 시작해야 합니다. 각 후보자의 인터뷰 성과를 문서화하고 제출하고 채용된 후 인터뷰 점수를 조직에서의 성과와 비교하십시오. 이렇게 하면 인터뷰 프로세스의 결과를 추적하는 데 도움이 됩니다. 의도한 대로 작동합니까, 아니면 조정이 필요합니까?

방법을 지속적으로 평가하고 개선하기 위해 반복 프로세스를 도입하는 것은 필요한 단계입니다. 한 위치에 효과가 있는 것이 다른 위치에는 적용되지 않을 수 있으며 5년 전에 효과가 있었던 것이 오늘날에는 적용되지 않을 수 있습니다.

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