미래 리더의 보다 건전한 파이프라인을 위해 다음 5가지 승계 위협에 대처하십시오.

증가하는 자동화 및 디지털화, 새로운 기술 및 역량의 필요성, 새로운 세대의 노동력 합류 및 이탈: 오늘날의 조직은 빠르게 진화하는 경제 환경을 탐색하면서 수많은 새로운 과제에 직면합니다. 이 격동의 시대에는 견고한 리더 벤치와 강력한 승계 관리 프로세스가 그 어느 때보다 중요합니다.

불행하게도 HR 임원들은 최고의 리더십 인재를 개발하기 위해 고군분투하고 있으며, 이는 리더십 벤치를 약화시킵니다. 실제로 Gartner의 “Future of HR 2020 Survey”에 따르면 HR 임원의 37%가 성공적인 고위 리더를 양성하는 데 어려움을 겪고 있으며 45%는 중간 수준의 리더를 양성하는 데 어려움을 겪고 있습니다. 게다가 조사에 응한 2,800명의 HR 리더 중 50%만이 미래에 조직을 이끌 준비가 잘 되어 있다고 답했습니다.

리더십 인재의 고품질 공급과 시간 경과에 따른 벤치 강도 및 효율성을 보장하기 위해 HR 리더는 다음과 같은 5가지 근본적인 승계 위험을 해결해야 합니다.

1. 공석은 시간이 중요한 리더십 책임의 소멸로 이어집니다.

특히 그 역할이 리더십 역할인 경우 역할에 완벽하게 일치하는 후보를 찾는 것이 어려운 일이라는 사실을 부인하는 사람은 없습니다. 그러나 HR 리더는 이상적인 짝을 찾기 위해 버티기보다는 필요한 기본 기술을 보여주는 가장 적합한 리더를 찾는 데 집중해야 합니다. 그런 다음 HR 리더는 그 사람을 다른 리더와 연결하여 보완적인 기술 세트를 기반으로 책임을 공유할 수 있습니다.

Gartner가 “보완적 리더십”이라고 부르는 유사한 강점과 역량을 가진 리더와 파트너 관계를 맺으면 조직은 중요한 기술 격차를 신속하게 동적으로 채울 수 있습니다. 이렇게 하면 후보 검색이 계속될 때 리더십 책임이 뒤처지지 않습니다.

또한 보완적 리더십은 비즈니스 성공의 원동력이기도 합니다. Gartner 분석에 따르면 보완적 리더십을 사용하는 조직은 팀 성과가 60%, 개별 리더의 성과가 40% 증가할 수 있습니다.

2. 후계자는 새로운 역할을 맡을 준비가 되어 있지 않습니다.

Gartner의 최근 설문 조사에 따르면 HR 리더의 81%가 잠재력이 높은 후보자가 리더십 위치를 채울 수 없는 가장 큰 이유로 준비 부족을 꼽았습니다. 점점 더 짧아지는 조직의 임기, 성장하는 긱 이코노미, 변화하는 세대 간 인력 구성으로 인해 리더십 역할이 이전보다 더 빠르게 변화하고 있습니다. HR 리더는 리더십 격차가 발생할 때 이를 채울 수 있도록 후임자가 준비되도록 해야 합니다.

비즈니스의 진화하는 특성을 감안할 때 승계 파이프라인은 후보자가 현재 및 미래의 비즈니스 요구 사항을 모두 충족할 수 있도록 준비시켜야 한다는 점에 유의하는 것이 중요합니다. 조직은 시나리오 계획을 사용하여 회사가 발전함에 따라 리더가 해결해야 할 미래 경험을 식별한 다음 이러한 경험에 대한 교육을 승계 파이프라인에 통합할 수 있습니다.

3. 승계 계획은 기존 직위에만 구축되는 것이 아니라 미래의 비즈니스 요구 사항을 인식해야 합니다.

승계 관리 계획은 일반적으로 기존 리더십 역할을 채우기 위한 후보자 교육에 중점을 둡니다. 그러나 지난 3년 동안 조직은 평균적으로 5번의 전사적 변화를 경험했으며 조직의 73%는 향후 변화를 위한 더 많은 이니셔티브를 기대합니다. 이러한 환경에서 효과적이기 위해서는 승계 계획이 변화하는 비즈니스 우선 순위의 리더십 요구를 예측해야 합니다.

진보적인 HR 기능은 미래의 리더십 요구 사항에 대한 계획에 중점을 둔 수요 중심의 승계 관리 전략을 따릅니다. 미래의 리더십 직책을 준비하는 것은 현재 리더십 역할만 준비하는 것과 비교하여 리더십 벤치 강도에 거의 두 배의 영향을 미칩니다. Gartner 데이터에 따르면 경영진의 15%만이 HR 팀이 미래의 리더십 기회를 성공적으로 준비하고 있다고 생각합니다.

4. 동종 파이프라인은 회사의 문화와 성과를 해칠 수 있습니다.

많은 조직이 리더십 팀 전체에 다양성을 구축하는 데 어려움을 겪고 있습니다. 최근 Gartner 설문 조사에서 다양성 및 포용 분야의 리더 중 88%가 “승진 및/또는 승계”를 가장 편향되기 쉬운 인재 프로세스 중 하나로 묘사했습니다. 실제로 다양성 및 포용성 리더의 절반 이상이 2019년에 “승계 계획 노력에 영향을 주는 것”을 최우선 순위로 꼽았습니다.

다양성이 문화와 성과를 향상시킨다는 증거가 계속해서 증가하고 있지만, 조직은 동질적인 승계 파이프라인이 수익에 상당한 위험을 초래한다는 사실을 인식하고 있습니다. 파이프라인을 다양화하기 위해 선두 조직은 후계자의 역할과 후보 자체를 분리해야 합니다. 자격을 먼저 평가하고 후보자를 그 다음으로 평가하면 보다 다양한 분야의 인재로 승계 파이프라인을 채울 가능성이 높아집니다.

5. 승계 프로세스를 조직 문화와 일치시키지 못하면 직원과 리더 간의 불신이 생길 수 있습니다.

Gartner 연구에 따르면 직원의 71%는 고용주가 더 투명해야 한다고 생각합니다. 그 투명성은 승계 계획으로 확장되어야 합니다. 승계 파이프라인의 작동 방식이 불투명한 경우 직원은 조직의 선택을 의심하고 리더십 선택 프로세스를 불신할 수 있습니다.

보다 책임 있는 승계 전략을 실행하려면 조직이 기업 문화와 직원의 요구 사항을 이해하는 것이 중요합니다. 열린 대화, 지식 공유 및 심리적 안전을 가능하게 하는 문화를 가진 회사는 고객 브랜드 충성도 증가, 수익 증가, 직원을 위한 더 나은 작업 환경 등 많은 이점을 볼 수 있습니다.

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