대상 상호 작용 모델을 채택하여 직원 경험을 변화시키는 방법

직원 경험 시대의 HR은 어떤 모습일까요? Mercer의 최근 보고서를 다른 말로 표현하자면, HR이 길을 잃기 전에 의도했던 것과 정확히 일치합니다.

Mercer는 “HR 혁신: TIM(Target Interaction Model)이 직원 경험의 잠금을 해제하는 열쇠인 이유”에서 1990년대 이후 HR 부서가 주로 “TOM”이라는 목표 운영 모델을 따랐다는 사례를 제시합니다. 비즈니스 효율성과 비용 절감을 목표로 하는 TOM은 주로 HR이 고객(예: 직원, 관리자 및 리더)에게 제공하는 서비스에 중점을 두고 비즈니스에 가장 저렴한 가격으로 가장 효율적인 방법으로 이러한 서비스를 제공하는 것을 목표로 합니다. .

그러나 인적 자원의 인적 구성 요소인 TOM에서 무언가를 잃을 수 있습니다. Mercer 보고서에 따르면 “시간이 지남에 따라 HR 프로세스를 공유 서비스로 전환하면 지원자와 직원 경험이 분열되고 비용 이점이 달성되지 않았습니다.”

후보자와 직원 경험의 분열은 오늘날 회사에 특히 피해를 줍니다. 인재 시장이 빡빡하고 직원을 회사가 가질 수 있는 가장 큰 차별화 자산으로 인식하는 변화하는 비즈니스 패러다임을 고려할 때 말입니다. 그렇기 때문에 Mercer는 HR 부서에 새로운 모델을 채택할 것을 권장합니다. 이 모델은 “본질적으로 회사의 성공에 필요한 사항에 따라 회사 직원에게 서비스를 제공하고 인력을 조직하는 원래 목적으로 돌아갈 수 있습니다.”

TIM이 들어오는 곳입니다.

TIM 전 TOM

TOM과 달리 대상 상호 작용 모델 또는 “TIM”은 HR 고객에게 서비스가 제공되는 방식이 아니라 HR 고객이 필요한 서비스를 얻기 위해 부서와 상호 작용하는 방식을 살펴보는 것에서 시작합니다.

Mercer의 파트너인 Karen Piercy는 “TIM은 공식적으로 해당 상호 작용에 대한 그림을 그리는 것부터 시작합니다.”라고 설명합니다. “따라서 직원에 대해 생각해보면 직원이 HR에 액세스하는 첫 번째 단계가 정책을 제공하거나 정보를 실행하거나 거래를 도와주는 등 기술을 통해 얼마나 자주 사용되는지를 알 수 있습니다. 기술로 처리할 수 없는 것. 리더의 경우 적절한 인력 또는 필요한 모든 것을 확보하도록 도와줄 수 있는 HR 전략 고문과 직접 ​​연결됩니다.”

TOM에 비해 TIM이 갖는 이점은 “조직이 직원 경험에 집중하고, 기술을 활용하고, HR이 고객을 참여시키는 방법에 대한 모델을 만드는 데 있어 진정으로 사려 깊은 접근 방식을 가질 수 있게 해준다”고 Piercy는 말합니다. 기본적으로 TIM을 통해 HR은 참여 후보자 및 직원 경험을 기반으로 기능을 구축할 수 있습니다. 이는 기업이 오늘날의 시장, 인재 등에서 경쟁하는 데 정확히 필요한 것입니다.

그러나 TIM은 TOM을 대체하는 것이 아니라 필요한 전제 조건으로 작용합니다. TIM이 있으면 HR 기능은 직원의 요구 사항과 비즈니스 전반의 요구 사항 모두에 맞는 TOM을 생성할 수 있습니다.

“우리가 그것을 참조하는 방식은 ‘TOM 이전의 TIM’입니다.”라고 Piercy는 말합니다. “TIM으로 시작하면 TOM이 그 다음 계층입니다. 이는 HR이 고객에게 제공하는 서비스, 해당 서비스가 내부적으로 제공되는지 외부적으로 제공되는지, 어떤 기술이 사용되는지 등에 영향을 미칩니다.”

문제는 HR 부서가 효율적이고 비용 효율적인 방식으로 서비스를 제공하는 데 관심이 있다는 것이 아니라, Piercy가 말했듯이 HR 부서가 “TIM에 대해 생각하지 않고 바로 TOM으로 건너뛰는” 경향이 있다는 것입니다. 이렇게 하면 HR 부서가 핵심 고객, 즉 실제로 해당 서비스를 필요로 하는 직원을 간과하기가 너무 쉽습니다.

기술은 HR을 위한 새로운 기회를 엽니다 — 회사는 투자할 준비가 되어 있습니까?

직원 경험의 중요성이 증가하고 있을 뿐만 아니라 새로운 기술 개발로 인해 처음부터 TIM을 구현하는 것이 더 실현 가능해졌기 때문에 HR 부서는 “TOM보다 TIM”을 생각할 때가 되었습니다.

Piercy는 “현재 클라우드 기술은 TIM에 초점을 맞추는 진정한 자연스러운 원동력이라고 생각합니다. “우리가 보고 있는 많은 새로운 기술인 클라우드 [human capital management software] Workday와 같은 서비스 제공 기술과 ServiceNow와 같은 서비스 제공 기술은 점점 더 참여를 지향하고 있습니다. 우리가 보고 있는 또 다른 것은 우리가 수년 동안 이야기해 온 예측 분석을 마침내 실제로 수행할 수 있는 능력입니다.”

그러나 기술이 직원 참여를 위한 새로운 문을 열어도 HR 부서는 종종 디지털 혁신을 뒤로 미루고 있습니다. Mercer 보고서에 따르면 직원의 3분의 1은 현재 기술 덕분에 단순한 HR 작업을 완료하는 데 1시간 이상 걸린다고 말합니다. 또한 13%의 기업만이 회사에 완전한 디지털 경험을 제공합니다.

Piercy는 “HR은 역사적으로 투자가 부족했습니다.”라고 말합니다. “리더들은 직원을 가장 중요한 자산으로 이야기하지만 항상 HR을 자산 성장에 도움이 되는 기능으로 정의하지는 않습니다. HR은 조직이 직원을 참여시키는 데 도움이 되는 기능이나 기술이 아니라 트랜잭션 및 규정 준수에 중점을 둔 것으로 생각됩니다.”

그러나 선을 긋고 HR의 디지털 혁신에 투자하는 회사는 강력한 결과를 얻는 경향이 있습니다. Mercer 보고서에 따르면 완전한 디지털 직원 경험을 갖춘 회사는 “HR을 중요한 비즈니스 기여자로 볼 가능성이 6배 더 높으며” 업무를 효율적으로 수행하는 데 필요한 도구를 제공하는 조직의 직원은 다음과 같이 말할 가능성이 3배 더 높습니다. 그들은 직장에서 “번창”하고 있습니다.

HR에도 자체 경로에 대한 명확한 그림이 필요합니다.

Piercy는 일반적으로 HR 리더가 변화의 필요성에 동조하지만 그렇다고 해서 직원들 사이에 불만이 없다는 의미는 아니라고 말합니다. 조직 운영에 대한 대대적인 개편은 어느 정도의 저항에 부딪힐 수밖에 없습니다. 이 경우 그 저항은 종종 부서장 아래의 다음 몇 단계에 존재합니다.

HR 전문가가 변화를 원하지 않기 때문이 아닙니다. 오히려 HR 전문가가 새로운 기능이 어떻게 생겼는지에 대한 명확한 모델 없이는 적응에 어려움을 겪을 수 있기 때문입니다.

“HR 부서의 사람들은 직원을 돕는 것에서 가치를 얻습니다.”라고 Piercy는 말합니다. “모델이 바뀌고 그들의 역할이 모든 사람이 질문에 답하기 위해 가는 것이 아니라면 그들은 그 가치를 바로 느끼지 못할 수 있습니다. 그들은 중요한 역할을 잃고 있다고 느낄 수 있습니다.”

전사적으로 더 나은 직원 경험을 만들기 위해 HR 부서는 직원의 경험을 잊을 수 없습니다. 조직이 작업 방식을 혁신하기 위해 준비할 때 “새 모델에서 매력적인 역할을 명확하게 정의한 다음 HR이 목표에 도달하도록 도와야” 한다고 Piercy는 말합니다.

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